Многопоточность в B2B-продажах в 2026 году — это систематический подход к одновременной работе с несколькими ключевыми лицами в центре закупок клиента, включая неявных стейкхолдеров. Её применение предотвращает застревание сделок, поскольку позволяет предвидеть риски и заранее формировать консенсус.
Многопоточность в B2B-продажах 2026 года — это не просто параллельные звонки или ведение нескольких сделок одновременно. Это структурный, целенаправленный метод работы с центром закупок клиента, который охватывает всех значимых участников, в том числе тех, кто изначально остаётся в тени. Цель метода — не дать сделке застрять, выявив потенциальные препятствия ещё до того, как они станут критическими, и проактивно сформировав единое видение решения у всех влиятельных лиц.
Многопоточность подразумевает одновременное взаимодействие с несколькими представителями клиента, имеющими влияние на исход сделки. Это не хаотичное бомбардирование информацией, а спланированная стратегия, при которой каждый контакт ведётся с учётом его роли, интересов и уровня влияния. Суть в том, чтобы не зависеть от одного человека, а выстраивать целую сеть отношений внутри компании клиента.
В 2026 году процессы принятия решений в B2B-сегменте стали сложнее. Число участников, влияющих на крупные закупки, выросло, и их интересы часто противоречат друг другу. Гибридный формат работы и рассредоточенность команд добавляют сложности в коммуникации. Если раньше можно было закрыть сделку, работая через одного «чемпиона», сейчас это редкость. Один контакт — это одна точка отказа, и вы на ней висите. Это фундаментальная ошибка.
Риски работы через одного человека колоссальны. Информация искажается, до вас не доходят критически важные возражения или требования других отделов, ваш «чемпион» может уйти или потерять влияние. Вы теряете контроль над процессом, превращаясь в пассивного наблюдателя. Многопоточность помогает избежать этих ловушек, создавая несколько каналов для сбора информации и воздействия.
Центр закупок — это все люди, которые участвуют в процессе принятия решения о покупке, прямо или косвенно. Часто сейлзы фокусируются на тех, кто очевиден: руководитель отдела, директор, возможно, финансовый менеджер. Но это лишь вершина айсберга. Под ней скрывается целый пласт людей, чьё мнение может стать решающим или полностью заблокировать сделку.
Неявные стейкхолдеры — это те, кто не проявляет себя в первых коммуникациях, но обладает значимым весом. Это могут быть технические специалисты, которые будут внедрять ваше решение, юристы, которые проверяют контрактные условия, пользователи будущего продукта, чьё мнение о функционале критично, сотрудники смежных отделов, которые зависят от эффективности вашей системы. Не стоит забывать и о рядовых сотрудниках, чьё недовольство или сопротивление способно вызвать цепочку проблем. Их роль часто сводится к функции внутреннего аудита или скрытого фильтра.
Влияние этих скрытых игроков может быть огромным. От технической службы можно получить вето, если решение сложно интегрировать. Юристы могут затянуть согласование до бесконечности из-за пары пунктов. Финансовый отдел, даже не участвуя в прямых переговорах, способен наложить блокировку на бюджет. А пользователи, не приняв решение, саботируют его внедрение. Ваша задача — обнаружить этих людей и понять их мотивацию до того, как они создадут проблемы.
Без активного, систематического поиска неявные стейкхолдеры останутся скрытыми. Это не вопрос удачи или случайности, это проактивная разведывательная работа. Нельзя просто ждать, пока они сами себя проявят. Необходимо целенаправленно задавать вопросы и анализировать полученную информацию.
Методика SPIN (Situation, Problem, Implication, Need-Payoff) — мощный инструмент для выявления истинных потребностей клиента, но её можно адаптировать для обнаружения скрытых влиятельных лиц. Вместо того чтобы просто выяснять проблемы основного контакта, вы задаёте вопросы, которые косвенно указывают на других участников центра закупок.
Такие вопросы заставляют вашего текущего собеседника задуматься о более широком контексте и, как правило, называют других людей или отделы, которые имеют отношение к проекту. Например, на вопрос о трудностях внедрения, ответ может быть: «Да, наша служба поддержки точно будет против, если не будет адекватного обучения». Вот он, ваш неявный стейкхолдер, с которым теперь можно работать.
MEDDIC — это фреймворк квалификации, который позволяет глубоко понять клиента и его процесс покупки. Его компоненты: Metrics, Economic Buyer, Decision Criteria, Decision Process, Identify Pain, Champion. Добавление «C» (Competition) и «P» (Paper Process) превращает его в MEDDPICC. Используя эту методику, можно систематически выявлять скрытых стейкхолдеров.
Фокус на ключевых элементах MEDDIC помогает раскрыть всю картину. Metrics (Метрики): вы не просто спрашиваете о KPI текущего контакта, а расширяете вопрос — какие метрики важны для других отделов? Кто отвечает за эти показатели? Economic Buyer (Экономический покупатель): кто на самом деле держит ручку на чековой книжке? Часто это не СЕО, а финансовый директор, вице-президент по операциям или руководитель дивизиона. Decision Criteria (Критерии принятия решения): какие критерии оценки важны для разных групп? Технические критерии для ИТ, юридические для юристов, операционные для производства. Кто их формирует? Decision Process (Процесс принятия решения): каков реальный, а не заявленный процесс утверждения? Кто должен согласовать? У кого есть право «вето»?
Успешные сделки не случаются, когда вы продаёте одному человеку. Они происходят, когда вы помогаете принять решение целому комитету, часто ещё не осознающему себя таковым.
— Александр Астахов, эксперт по B2B-стратегиям
Иногда ценнейшая информация лежит за пределами официальных переговоров. Используйте неформальные беседы, запросы информации, внутренние презентации или семинары для сбора данных о влиятельных лицах. Это может быть разговор с секретарем, который точно знает, к кому стоит обратиться по тому или иному вопросу, или изучение внутренних корпоративных новостей.
Наблюдение за внутренними коммуникациями, если у вас есть доступ (например, через общих знакомых), изучение организационной структуры клиента, поиск «серых кардиналов» — тех, кто не имеет высокой должности, но к чьему мнению прислушиваются. Всё это даёт вам понимание реальной расстановки сил. Не стесняйтесь задавать вопросы текущим контактам, чтобы они назвали других.
Можно задать вопросы такого плана: «Кто ещё заинтересован в результатах этого проекта?», «С кем обычно согласовывают подобные изменения на таком уровне?», «К чьему мнению здесь прислушиваются больше всего, когда речь идёт об инновациях или, скажем, о затратах?» Эти вопросы не звучат как допрос, они естественны в ходе переговоров о комплексном решении.
После того как вы выявили стейкхолдеров, начинается самое главное — систематизация и разработка плана работы с каждым из них. Здесь важно не распыляться, а направлять усилия точечно. Каждый стейкхолдер требует уникального подхода, исходя из его роли, интересов и уровня влияния.
Карта влияния — это визуализация всех выявленных стейкхолдеров, их интересов, уровня влияния и отношения к вашей сделке. Это может быть простая таблица или сложная ментальная карта. Главное, чтобы вы чётко понимали, кто есть кто и как с ним взаимодействовать. Без такой карты вы действуете вслепую.
Эта карта — живой документ, который нужно регулярно обновлять. Отношения и интересы могут меняться. Добавляйте новые имена, корректируйте статусы, пересматривайте стратегии. Это ваша дорожная карта для навигации по внутренней политике клиента.
Один и тот же продукт или услуга имеет разную ценность для разных людей. Техническому директору важны надёжность, масштабируемость, лёгкость интеграции и безопасность. Финансовому — ROI, сокращение издержек, прозрачность расходов. Маркетологу — возможность привлечения новых клиентов, повышение лояльности, аналитика. Руководителю отдела — эффективность работы команды, снижение рутины, повышение качества услуг. Ваша задача — говорить на языке каждого из них.
Разработайте отдельные презентации, письма, кейсы, которые будут адресованы конкретному стейкхолдеру и будут подчёркивать выгоды именно для него. Если вы продаёте ИТ-решение, то для ИТ-директора это будет слайд с архитектурой и протоколами безопасности, для руководителя отдела продаж — с аналитикой и прогнозами, а для финансового — с цифрами по оптимизации OPEX. Нельзя отправлять всем одно и то же.
Многопоточность не означает, что один сейлз ведёт все нити. Это редко возможно и эффективно. Нужна внутренняя координация. В крупных сделках работает целая команда: сейлз-менеджер, пресейл-инженер, аккаунт-менеджер, иногда даже руководитель отдела. Каждый должен знать свою роль и задачи в работе с конкретным стейкхолдером.
CRM-система становится центральным хабом для обмена информацией. Здесь фиксируются все контакты, договорённости, возражения, следующие шаги по каждому стейкхолдеру. Регулярные внутренние совещания по сделке — это не формальность. Это критически важный этап: «Кто что узнал?», «Кто с кем коммуницировал?», «Какие новые возражения возникли?», «Как изменилась позиция этого стейкхолдера?». Только так можно синхронизировать действия и избежать дублирования или противоречивой информации.
Конечная цель многопоточности — не просто выявить стейкхолдеров, а использовать эту информацию для того, чтобы сделка не зависла. Это значит, что вы не тушите пожары, а не допускаете их. Проактивный подход экономит время и ресурсы, значительно повышает конверсию.
Работа с неявными стейкхолдерами позволяет заранее узнать о скрытых «красных флагах». Например, юристы могут указать на несовместимость ваших стандартных условий контракта с внутренними политиками клиента, о чём основной контакт мог даже не догадываться. ИТ-отдел может заранее сообщить о потенциальных проблемах с интеграцией, которые потребуют дополнительных ресурсов или изменений в вашем решении.
Чем раньше вы выявите эти потенциальные проблемы, тем больше у вас будет времени на их отработку. Вы можете заранее подготовить контраргументы, предложить обходные пути или даже внести корректировки в своё предложение, чтобы снять эти возражения. Это позволяет избежать неприятных сюрпризов на финальных стадиях сделки.
Ваша задача — не просто продать, а создать внутри компании клиента группу людей, которые активно продвигают ваше решение. Один «чемпион» — это хорошо, но коалиция сторонников — это намного надёжнее. Каждый стейкхолдер, который получил конкретную ценность от вашего предложения и почувствовал себя услышанным, становится вашим адвокатом. Он будет отстаивать ваше решение на внутренних встречах, влиять на других, предоставлять вам необходимую информацию.
Чем больше точек опоры у вас внутри клиента, тем устойчивее сделка к внутренним политическим маневрам или изменению приоритетов. Это снижает риск того, что кто-то один сможет заблокировать весь процесс. Развивайте отношения со всеми, кто может влиять на сделку, превращая их в своих союзников.
Вы не просто ждёте, пока клиент примет решение. Вы активно помогаете ему пройти этот путь, направляя через потенциальные «болевые точки» и заранее снимая барьеры. Это означает, что вы хорошо знаете внутренний процесс клиента и активно участвуете в нём, предлагая нужные материалы, встречи, ответы в нужный момент.
Например, если вы знаете, что финансовый директор будет рассматривать ROI, то заранее предоставляете ему детальный расчёт с вашими предположениями и обоснованиями. Если ИТ-отделу нужна документация по API, вы отправляете её до того, как они её запросят. Такой проактивный подход ускоряет процесс, показывает вашу компетентность и создаёт впечатление, что вы — не просто поставщик, а надёжный партнёр, который понимает их внутренние реалии.
Рассмотрим реальный пример из 2026 года. B2B-компания «Логистик-Эволюшн» продаёт ИИ-оптимизатор для управления цепями поставок и складскими запасами. Клиент — крупная розничная сеть с оборотом в сотни миллиардов рублей, имеющая несколько десятков распределительных центров и тысяч магазинов. Изначальный контакт был установлен с руководителем отдела логистики, который был очень заинтересован в решении.
Сделка стоимостью 120 млн рублей (контракт на 3 года) застряла на этапе «технической проверки» после нескольких месяцев работы. Основной контакт, руководитель логистики, не мог продвинуть её дальше, ссылаясь на «внутренние сложности». Команда «Логистик-Эволюшн» применила многопоточный подход.
Невозможно продать сложное решение, работая в режиме «одного окна». Чем больше точек соприкосновения, тем точнее вы попадаете в болевые точки каждого участника. Это база, а не опция.
— Андрей Луконин
Ручная многопоточность — это не только затратно по времени, но и чревато ошибками. В 2026 году полагаться только на интуицию и блокнот — значит добровольно слить сделку. Современные технологии предлагают мощные инструменты, которые масштабируют наши усилия по выявлению и работе со стейкхолдерами, делая процесс системным и контролируемым.
Ваша CRM должна быть больше, чем просто база контактов. Это — центральный узел, где хранится вся история взаимодействий, карта отношений и детальный прогресс по каждому стейкхолдеру. Каждый звонок, письмо, встреча, каждое замечание и каждое обещание фиксируйте там. Это не блажь, это критично для координации действий всей команды. Если кто-то из вашей команды не ведет записи в CRM, он не работает в вашей команде.
Настраивайте CRM так, чтобы она поддерживала многопоточную работу. Добавляйте пользовательские поля: уровень влияния, конкретные болевые точки для каждого лица, принимающего решение, критерии успеха, их личные мотивации. Это позволяет всей команде мгновенно получать актуальный срез по каждому контакту и адаптировать свою стратегию. Никаких «я забыл» или «я не знал». Вся информация должна быть доступна, структурирована и актуальна.
Существуют специализированные платформы, которые обогащают данные по контактам и помогают выявлять скрытые связи внутри организаций. Они могут предложить альтернативные контакты на основе аналогичных должностей, отделов или пересекающихся проектов. Если вы ищете конкретного специалиста, эти инструменты могут подсветить, кто еще в той же компании занимается похожими задачами или имеет смежный круг ответственности.
Некоторые из них даже способны визуализировать эти отношения, рисуя карту влияния, которая наглядно показывает не только официальные линии подчинения, но и неофициальные каналы воздействия, связи с подрядчиками или партнерами. Такое глубокое понимание структуры дает конкурентное преимущество, ведь вы видите реальную расстановку сил, а не только оргсхему на бумаге.
В 2026 году игнорировать Intent Data — значит терять львиную долю потенциала. Эти платформы анализируют цифровое поведение компаний — какие темы они изучают, какие запросы вводят, какие материалы скачивают. Если крупный ритейлер активно интересуется «решениями для оптимизации логистических цепочек на базе ИИ», это не просто так. Вероятно, у них есть проблема, и они ищут пути ее решения.
Такие данные позволяют не только выявлять новые, ранее неизвестные вам стейкхолдеры (например, отдел закупок, который изучает договоры с поставщиками, или IT-безопасность, которая исследует новых вендоров), но и проактивно с ними связываться. Вы приходите не с общим предложением, а с конкретным решением их текущей, уже проявленной потребности, еще до того, как они сами выйдут на рынок. Это меняет правила игры.
Многопоточность — мощный инструмент, но он не панацея. Неправильное применение может не только не дать результата, но и навредить, запутав клиента и создав внутри своей команды хаос. Чтобы избежать этого, нужно знать типовые барьеры и уметь их преодолевать.
Самая частая ошибка — разные члены вашей команды начинают «бомбардировать» клиента несогласованными сообщениями. Один менеджер по продажам пишет о преимуществах, технический специалист — о технических нюансах, а пресейл — о внедрении. И всё это происходит параллельно, без единого центра. В итоге клиент теряется, получает противоречивую информацию, и сделка встает. Здесь важен жесткий контроль и централизованное планирование коммуникаций.
Разработайте четкий «плейбук» для многопоточной работы: кто, когда и о чем общается с конкретным стейкхолдером. Регулярные короткие внутренние синхронизации команды — это не опция, это необходимость. Все должны быть в курсе текущей ситуации по каждому контакту клиента. Общие документы, общие заметки в CRM, дашборды по прогрессу — используйте все доступные средства, чтобы поддерживать единое информационное поле.
Сопротивление — это нормальная реакция на любые изменения. Проблема в том, что разные стейкхолдеры сопротивляются по разным причинам. Финансовый директор боится за бюджет, IT-отдел — за сложность интеграции и совместимость, рядовые сотрудники — за свою работу и необходимость учиться новому. Если вы будете всех убеждать одинаково, вы провалитесь.
Многопоточность позволяет адресовать эти страхи напрямую. Финансовому директору — конкретный расчет ROI и демонстрацию сокращения издержек. IT-отделу — детальный план интеграции, демонстрацию совместимости и поддержку. Конечному пользователю — кейсы успешного внедрения, простоту использования и обучение. Ваше сообщение должно быть точно откалибровано под боль и мотивацию каждого конкретного человека. Именно на этом этапе становится видна истинная ценность многопоточного подхода.
«Многопоточность — это не попытка продать большему количеству людей. Это попытка продать правильно каждому, кто влияет на решение, адресовав его личные опасения и потребности.»
— Андрей Луконин
Строит системные B2B-продажи: воронки, переговоры, CRM. Никакой мотивации — только процессы и цифры.
Профиль автораВ 2026 году финансовая модель для управления талантами позволяет компаниям не просто оценивать затраты на персонал, но и точно измерять экономическую отдачу от инвестиций в развитие сотрудников, а также эффективно снижать текучесть кадров. Применение этой модели переводит HR-стратегии из области абстрактных инициатив в категорию стратегических финансовых активов.
Комментарии (0)
Без регистрации. Комментарии проверяются автоматически перед публикацией.
Пока нет комментариев. Будьте первым!